Nye markeder gir nye muligheter, men også begrensninger for dem som ikke evner å henge med og tilpasse seg de nye trendene. Omstilling krever ny forståelse og ny innsikt; kort sagt norske ledere som evner å tenke nytt og lede oss inn i fremtiden.
Skrevet av: RINA SUNDER, gründer, EnteringINDIA, styreleder Norway India Chamber of Commerce and Industry. Publisert i Ukeavisen Ledelse.
Eva Grinde spør i DN 31.mai om Innovasjon Norges toppsjef Anita Krohn Traaseth og Sigve Brekke, Telenors nye Bollywood-dansende konsernsjef er en såkalt transformasjonsleder, og om slik ledelse virkelig fører til transformasjon eller om det er mer snakk om fancy ord uten bærekraft eller substans på lengre sikt.
På mindre enn to tiår har mange kinesiske og indiske selskaper blitt betydelige konkurrenter for vestlige selskaper på en rekke områder. Kombinasjonen av kompetanse og omsorg synes å gi resultater i hvert fall i India. Indiske selskaper klatrer jevnt og trutt oppover på diverse internasjonale rangeringer av selskaper det er verdt å merke seg i tiden fremover.
Indiske Vineet Nayar skriver i boken ”Employees first, Customer Second» at det er i møtet med kunden at verdiene skapes, derfor er det viktig å ha dyktige og lojale medarbeidere. Men en leder må også være dedikert, og fremstå som et godt eksempel for sine ansatte. Det er vanlig at store indiske selskaper har et mer helhetlig engasjement for sine ansatte enn det som er vanlig i Vesten. Det er neppe uten grunn at India er landet som rekrutterer CEOs til multinasjonale selskaper. Microsoft, Pepsi, Deutshe Bank, Mastercard, Adobe Systems med flere har alle indiske toppledere.
Begrepet transformasjonsledelse innebærer kort forklart en forståelse av ledelse som en kvalitativ, verdibasert form for kommunikasjon hvor personorientert lederadferd vektlegges. Amerikanske selskaper ser nå østover for å lære hvordan indiske forretningsledere revolusjonerer og utfordrer tradisjonell ledelsesteori og praksis, også kjent som transaksjonsledelse.
Nytt mindset
Indiske toppledere er tilpasningsdyktige, fleksible, og robuste. De vokser opp og blir trent til å lede virksomheter under varierende og usikre, men dynamiske omstendigheter med utilstrekkelig infrastruktur og store utfordringer i forhold til offentlig byråkrati og korrupsjon. Store indiske selskaper har et holistisk engasjement for sine ansatte. Generelt har indiske ledere et internt fokus, de ser selskapet i et langtidsperspektiv, og setter motivasjon og de ansattes utvikling høyere enn kortsiktig lønnsomhet.
Er det noe norske bedrifter og Innovasjon Norge trenger, er det et nytt mindset.
I Asias århundre er den vestlige verdens konkurransefortrinn kraftig redusert i takt med at den globale konkurransen tilspisses. Med tiltagende arbeidsmobilitet og endrede forbrukermarkeder viskes landegrenser ut. Nye markeder, ny konkurranse og nye arenaer vil fortsette å sette nye standarder som krever nye tankemåter fra topp til bunn i mange organisasjoner.
Norge etter oljen
Nye transnasjonale trender krever ikke bare nye lederkompetanse. Trendene kan kreve omfattende endringskompetanse og endringsvilje. Dette kan være dårlig nytt for mange her hjemme i Norge.
Norge etter oljen stiller andre krav til norske ledere. Skal vi klare den omstillingen som må komme, må vi tilegne oss ny kunnskap og ny lærdom. Vi må ruste oss til å håndtere og operere i et nytt og annerledes terreng. Fremtidens norske ledere må være bevisst hva som gjør nordmenn mer attraktive internasjonalt.
I sum tar det tid å etablere tillit og troverdighet i nye asiatiske markeder. Asiatisk business er mer enn noe annet relasjonsdrevet. Fordi asiatisk forretningspraksis legger ekstra vekt på mellommenneskelige kontakter, krever dette mer av oss og vår mentalitet i forhold til de relasjonene vi må etablere og bygge videre på utenfor vårt eget land.
Der indiske toppledere har indisk sjel og vestlig mindset, er det kanskje på tide at norske ledere beholder sin nordiske sjel, men utvikler et internasjonalt mindset i tråd med tiden vi lever i. Det er dessverre ikke slik at Vesten vil beholde sin dominans også i dette århundret. I tiårene framover vil kursen videre først og fremst bli utpekt i Asia.
Derfor bør vi også si ja takk til flere unorske, åpne, inkluderende, nytenkende og ikke minst inspirerende ledere som blant annet Sigve Brekke og Anita Traaseth er gode eksempler på. Bring them on!
Skrevet av Rina Sunder